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Ago

Pool de compras: por qué aprovecharlo (El Cronista | Pymes | 06-08-15)

El ingreso de las grandes superficies al mercado argentino de retail, desde la década del 80, potenció el fenómeno de los comercios minoristas unidos. Cómo funciona ese modelo hoy. Tres casos comparten su experiencia. Las claves.

Las cadenas de retail de grandes superficies llegaron a la Argentina en los ‘80, imitando un modelo que se expandía por el mundo. Con su arribo, llegó también una nueva amenaza para los comerciantes minoristas de sectores tan diversos, como la venta de artículos deportivos, electrodomésticos, perfumerías, supermercados, ópticas y pinturerías. Envueltos en un escenario de fuerte competencia, los comerciantes avanzaron en un proceso de acercamiento para ganar un mayor poder de compra. Pero muchos de esos grupos que primero solo operaban como pool de compras, luego adoptaron una misma identidad bajo el paraguas de una misma marca. La cadena de venta de electrodomésticos Grupo Gaona; los locales Optired; y la cadena de ferreterías, pinturerías, sanitarios y electricidad Grupo Signar son tres referentes de un modelo que sigue vigente. “Dos hechos marcaron el inicio de este tipo de cadenas hace más de 20 años: la llegada de las grandes superficies comerciales y que la competencia entre comerciantes de un mismo sector era beneficioso para los clientes, pero no para ellos”, señala Luis Raskovsky, socio fundador de Raskovsky y Asociados, que colaboró en el armado de numerosas estructuras de este tipo en la década del ‘90, como Grupo Márquez, G7 Salud y Open Sports, entre otras.

La unión hace la fuerza

Al padre de Pablo Flores le comentaron la existencia de una red, cuando, en 1996, decidió unirse a Grupo Gaona con su comercio Flores Hogar, en Gonzalez Catán.

“El principal motivo era mejorar el poder de negociación con los proveedores y obtener mejores precios”, señala el ahora presidente del Grupo Gaona. La cadena, que comenzó con la unión de cinco comerciantes de zona Oeste y zona Norte, actualmente suma 40 socios y un board con nueve empleados. “Las primeras conversaciones sirvieron para saldar dudas y luego concretar las primeras compras en pool. A pesar que la primera intención de la unión fue el deseo de comprar con mejores condiciones, la identidad de marca se dio casi en simultáneo y desde 1995, existe Grupo Gaona”, apunta el empresario, que sucedió a su padre en la dirección del negocio familiar.

En 2007, dentro del plan de profesionalización de la firma, ingresó Gabriela Grob como gerente General de la cadena de retail. “Mi desafío fue adaptar un negocio para posicionar mejor marcas de primera línea a través de nuevas herramientas que aún no se aprovechaban”, asegura Grob.

Mirar de nuevo

“Muchas de estas cadenas tienen su origen en actores que se conocen desde hace muchos años a través de las cámaras o asociaciones del sector”, señala Raskovsky (ver recuadro).

“Los argentinos son un poco individualistas. Les resulta difícil comprar en conjunto por miedo a qué ‘les cuenten las costillas’”, dispara Mario López, presidente de la cadena de ópticas Optired. Pero hay casos que demuestran lo contrario. “Nuestra red opera como cooperativa desde el año 2000”, afirma uno de los socios fundadores. “Conocía a muchos colegas a través de la Cámara Argentina de Ópticas (Cadeo) y surgió la posibilidad de hacer convenios con las obras sociales e importar mercadería, pero las cámaras no tenían facultades comerciales y así surge la cooperativa del mismo nombre”, explica.

A partir de estos convenios con las obras sociales, todas las ópticas operan con un mismo presupuesto y un instructivo. Pero, cada una hace su facturación mensual y la envía a la cooperativa, que luego la presenta a las obras sociales. A los 30 días, los socios reciben el dinero a través de la distribución que hace la cooperativa

Hoy, Optired tiene 27 socios, que son propietarios, y sumado a las ópticas prestatarias, la red alcanza las 110 sucursales.

Sin embargo, no todas fueron rosas para la red. La crisis de 2001 redujo a menos de la mitad a los 50 socios iniciales.

“Lo más traumático de este proceso es unificar la marca. El objetivo inicial era que, a medida que creciera la red, ganara espacio la imagen de Optired, pero no se cumplió de manera masiva. Este año, el objetivo es volver a potenciarlo. Más allá de que es una obligación, no solo somos colegas y socios, también muchos somos amigos y no es sencillo imponer estas medidas”, confiesa el propietario de Óptica Visus.

La historia de López está emparentada con el negocio óptico desde los ‘50. Sus padres se conocieron trabajando en una óptica y en 1957 fundaron la firma propia. “Era el menor de la familia y mi experiencia en el taller no era válida para atender a los clientes. Entonces pasé un año en la red de óptica de la cooperativa del Hogar Obrero”, recuerda su primera experiencia en cooperativa.

Construir lazos

Los cuatro comerciantes que en 1998 decidieron unirse para crear el Grupo Signar veían con preocupación el desarrollo de grandes superficies que manejaban volúmenes inalcanzables para estos ferreteros de oficio. En ese momento, la Cofac, en España, y Expert, en toda Europa, eran ejemplos de ese modelo. “Las primeras reuniones multiplicaban el poder de negociación al calor de la cantidad de comerciantes que se sumaban a la red”, asegura Daniel Gatti, gerente de Marketing del Grupo Signar. El comienzo de la red tuvo el mal timing de coincidir con la crisis de 2001. “Sin embargo, a partir de 2003, se empezó a dar un diálogo más fluido y de mayor racionalidad con los proveedores. A su vez, nuestra aparición disipaba sus temores de quedar como rehenes de las grandes superficies”, explica Gatti, partícipe del grupo con 25 socios y 50 locales, repartidos por el Gran Buenos Aires; Carlos Tejedor, Mar del Tuyú, General Villegas y Maipú, en la provincia; General Pico, en La Pampa; y Posadas, en Misiones.

Cada socio añade a su nombre el de Grupo Signar en su marquesina. “No eliminan su nombre histórico, porque no quieren perder la relación con su barrio”, reconoce el gerente de Marketing. El grupo que nació en la calle Don Bosco, en San Justo, ahora opera desde Ramos Mejía. Allí están sus oficinas, donde trabajan siete personas y el depósito de 2.000 m2, donde centraliza la entrega de mercadería para reducir los costos logísticos. La estructura del grupo es una sociedad anónima, sin fines de lucro.

“Hay que tener en cuenta que en los ’90, abrir nuevas bocas de venta al público era negocio y el mayor número de locales mejoraba el poder de compra y por ende los precios”, explica el socio fundador de Raskovsky y Asociados. “Ese escenario se retrajo, porque los costos fijos aumentaron y ya no justifican la ganancia que se puede obtener al negociar con los proveedores”, agrega.

“Nosotros tenemos una sociedad con el formato de Consorcio de Cooperación Empresarial, similar a una cooperativa, donde cualquier nuevo integrante que quiere ingresar tiene que participar de esta sociedad y adaptarse a las reglas de Grupo Gaona”, señala Flores. “Individualmente no podría jamás conseguir los descuentos de compra de productos que consigo participando de la cadena”, asegura el comerciante, que en los próximos dos años espera sumar a todos los socios a una nueva plataforma de venta online. Desde 2013, Gaona pasó de 30 a 40 socios, lo que implicó una suba de 60 a 75 locales, que generan 750 puestos de trabajo.

Uno de los históricos de la cadena es Mario Costa, con Costa Hermanos, en Campana, quien repasa algunas de las fortalezas del modelo: “La posibilidad del fortalecimiento en compra; el hecho de poder hacer acciones de marketing, folletos, publicidad en radio y TV; y las capacitaciones, como, por caso, en CRM para seguimiento de créditos personales”. Asimismo, agrega que, a través del grupo, se contrató a una consultora que los ayudó a realizar los manuales de descripción de puestos y los acompañó en la búsqueda y capacitación de personal con calificación adecuada para la venta de productos tecnológicos”, agrega Costa, quien, gracias a la evolución de la cadena, abrió una nueva sucursal en Zárate, en 2012.

En Optired, los socios aportan una cuota mensual de $ 900 para cubrir los gastos básicos y una empleada. “La cooperativa llegó a tener productos de marca propia, tercerizando la producción. Fue un valor adicional para fidelizar clientes”, asegura López. Pero esa relación se discontinuó en 2010 porque el fabricante no cumplió con los plazos.

Por otro lado, el profesional reconoce que “el mercado está revuelto y los límites a la importación de mercadería afectó el sector”. El diferencial de la red de ópticas está en la atención oftalmológica por los lazos que se generan con los clientes. En cambio, el perfil más comercial perdió terreno a manos de los manteros, la venta en kioscos y el mercado online, “espacios que transgreden la ley de Salud Pública. Si se resolviera ese mercado desleal, se podrían generar más empleos dentro de la red de ópticas oficiales”, asegura López.

En Grupo Signar, que tiene locales que van de 100 a 300m2 con una media de tres empleados, cada socio paga una cuota al grupo, pero para participar tiene que tener ciertos requisitos, como cumplir con una cuota mínima de compras. “Los miércoles se reúnen los socios, para aportar ideas, sumar nuevos proveedores y a su vez para trabajar en nuevos rubros como la capacitación, como los vendedores de locales, atención al cliente”, cierra Gatti.

Fuente: El Cronista Comercial Suplemento Pymes

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